三个人合伙开公司，可能开成一流的公司，也可能会开成三流的公司，至于能开成几流的公司，我认为取决于你们对于“三流”的把控尺度。最好是做好四点。
信任是“基础”
所谓“道不同不相为谋”，合伙人对公司的经营模式、盈利模式、管理理念等等核心的东西应该有共同的认识，有共同语言。
三个人合伙，每个人都会有自己的脾性。能不能做合伙人，就得考虑以下几个因素：
1、性格是否互补：如果三个人全是一种性格，要么全是急性子，要么全是慢三拍，都不合适。在这块最好考虑一下，不然以后一起合作会非常痛苦，夫妻之间，如果性格太相似，闹矛盾的概率都会高一些。
同时，当你们对外的时候，比如合同谈判，一味的刚或者一位的让，那谈回来合同与马关条约的相似度就会很高。必须要有人能与对方加热，又要有人能给对方降温。
2、能力、资源是否互补：之前有朋友开公司的时候来咨询我，我一打听发现他们的能力、资源都有很多是重叠的。于是建议他另换合伙人，但他不听劝，最后没多久就发生矛盾了。根源在于大家太同质化，所以在合作过程中比对会非常鲜明，无对比无伤害，一对比就会发现，你和我一样，凭什么你要少出力多分红，而我多出力却只能少分钱呢？
久而久之，虽然面上不说，但一直在心里记着呢。等时机一到，就如山洪暴发般，一发不可收拾，不散伙就出奇迹了。
3、品性如何：有人说，找一个合伙人，比找一个媳妇都难。从这么多年的企业服务经验来看，这句话一点都没水分。真是如此，夫妻间不合，至少可能还有其他因素牵绊，大多数都不会做得太绝。但是合伙人之间，一旦撕破脸皮，很多都会回归野蛮人的状态。
因此，在合伙之初，如果要将考查合伙人的因素排个名次的话，我推荐把品性排在第一位。须知，人对了，也就什么都对了，若人不对，啥努力都得白费。
沟通是“关键”
沟通成本其实是合伙人之间最大的成本，所以从一开始就必须构建一个完善的交流环境，搭建一个通畅的沟通体系。主要包括以下几方面：
1、议事规则：不依规矩，不成方圆。一个好的议事规则，是保证你们能够长久合作的基础和前提。
规则容易约束大家超界的不好习惯。人都是有一点惯性思维的，既然合作了，按规定就得以大局为重。但如果你没有一定的规则，只靠自觉或彼此嘴上说说，不但改不了惯性，还会彼此同化，更可怕的是这种同化不是同化好的方面，而是都感染了对方的坏毛病。
2、主心骨的遴选：3人之间，必须要有一个主心骨，不然三个臭皮匠，不但不能顶一个诸葛亮，甚至连3人各自的优势都发挥不出来。有了主心骨，当三人之间意见有分歧的时，他就可以一锤子定音，这个角色对于初创企业来说，太重要了。
3、冲突解决机制的建立：事前的规则永远强于事后的商议，因此，在3人合伙之初，就必须要往坏处想，设计出当出现这些坏结果的时候，如何处理，并把这些规则以看得见的方式固化下来。
一来可以起到震慑和约束作用，二来若不幸发生了预想的冲突，拿出这一套机制，按部就班的处理，也会让人心服口服，不至于因为小冲突酿造出大矛盾，导致丧失合伙的基础。
分配是“重心”
绝大多数的公司之所以在做大后不能长久，不是遇到了狼一样的对手，而是因为遇到了“猪一样的队友”。
公司创办之初，如果合伙人之间是以感情和义气去处理相互关系，股权和分配制度都没有确定，那么公司做大之后，就会存在一些利益冲突，合伙人之间就会出现剑拔弩张、各自为营的局面。
所有分配制度是重心，合理的分配要把握好几点：
1、原始资金投入进行分配，投入的多自然所占股份多一点，毕竟创业之初资金是关键，所以以资金投入多少分配股份可以很好地避免后期冲突。
2、技术核心分配，有一部分合伙人没有资金来源，但是他有很好的技术或者是项目，可以在股份分配的时候多倾斜一些，因为技术和价值是同等的。
3、管理者分配，参与管理人员可以多分配一些股份，毕竟管理者付出的是最多的，但是具体以实际情况而定。
制度是“保障”
好的企业必然有好的管理制度，“太平天国”、李自成事件都是前车之鉴，值得我们深思，所以好的制度才是企业可持续发展的前提。
1、合作人之间一定要要签订书面合同或者协议，最好细致一些，后期出现问题便会有章可循，不会出现反目成仇的局面。
2、在员工管理方面一定要制定《招聘与雇佣管理制度》、《培训与开发管理制度》、《员工离职管理制度》、《员工考勤制度》、《员工手册》、《日常行政管理规范》等相关管理制度，规范员工日常行为，这样管理者可以更加轻松。
@小梁说职场，一个从事了8年文秘的职场小白，喜欢听有温度的声音，喜欢写有温度的文章。喜欢的朋友记得分享加。
