抢工总是难免的
几乎所有项目到了最后关头，面临着竣工交付、开业等“死约会”式的节点，总难免抢工一劫。原因有以下几个：
其一是主观原因，无论开发节奏多么的从容，时间多么充裕，都会由于主观上的重视度不足、计划安排失当，造成前松而后紧，我经常把这种本可以规避的抢工定义为是“作 [zuō] ”来的。
第二是客观原因，毕竟时间是项目最核心的资源，时间意味着资金成本的复利式的不断累积——经常遇到有公司形容利息支出的情况：一天就从公司开出几辆奔驰云云。
现实中，我见过不少公司为了减少几个月的空档期，意愿节约财力和管理成本，宁愿玩命抢工实现早开业。
“收口”是最容易出故事的阶段
最后抢工阶段，交叉施工是必然的。
抢工抢的是资源：最重要的是时间，包括施工时间、电梯运货时间等等；其次抢的空间，就如当年北京CBD最后的万达雨棚施工，与雨水管、小市政、景观相交叉，大家相互抢时间和空间——雨棚的架子刚刚搭好，就要给幕墙施工让路拆除了。
抢工拼的是人力：到了最后阶段，基本上是人困马乏，只能靠多上“怂人”来解决问题。当年的长春红旗街和淮安的两个场子，就是靠中建二局调集千余人抢工才得以顺利开业的。
抢工比的是意志：到了最后阶段，多数已经“熬”得差不多了，就需要再努力一下、再坚持几天，这时比的是呀紧牙关——中国人咬紧牙关之日，就是完成任务之时了。
抢工更需要讲方法：到了最后阶段，部门之间的相互配合至关重要，于是我就专门“发明”了一个三表法(后续专门文章介绍)，推动团队之间的配合、协调。
万万不能动不动就抢工
抢工带来了时间节约，同时带来了相当多的副作用，比如成本超支、质量下降，抢工期组织失当还经常出现消防、安全事故，甚至牺牲员工的生命。
抢工自古就不是什么值得夸耀的事情，管理大师德鲁克就讲过：抢工是领导者管理无能的表现。
即便到了非抢不可的时候，抢工也需要科学、合理地安排，时间不能拖得过久——工给确定的抢工日期最长不能超过2个月，人的精力一定是有限的。
到了最后关头就是一种熬鹰(熬鹰是老北京话，是训练猎鹰的方式之一。意指不让猎鹰睡觉，熬着它，使它困乏，最终配合主人的调动)。
工程收尾阶段，就需要把自己当鹰来熬，最终完成任务。
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